<![CDATA[振华博客]]> http://www.zhenhua.org/ UTF-8 LBS v2.0.313 Thu, 09 Sep 2010 21:23:45 +0800 60 <![CDATA[去大公司还是去小公司工作？]]> ]]> Sat, 21 Aug 2010 00:25:15 +0800 本文转自: http://www.dbanotes.net/jobs/howto_choose_company_style.html

去大公司还是小公司工作？这个问题问大多数 IT 人都会选择前者。如果换一个问法，去大公司还是去初创公司(Startup)工作？或许有极小一部分人能改变一下决定。
对于 IT 人来说，选择到大公司工作的理由可能有：觉得"钱多人傻，干嘛不去？"；有人认为 "机会多，有发展"; 也有人被小公司的眉毛胡子一把抓吓怕了，认为大公司"正规一些"。或是觉得"有挑战，起码几千万用户，数千台机器，数亿 PageView，想想就激动"；也有人说，"有很多牛人在那，能学到东西"...
的确，大公司有很多好处，比如相对完善的工作流程；成熟的开发体系、培训体系；专人专事，不会让你身兼多职；旱涝保收，起码不会遇到开不出工资来，甚至福利也不错。有人说，够了，我们工作不就是为了这些么？不一定。相对完善的工作流程，意味着你的工作可能会是模式化的，革新就会少很多；成熟的开发体系、培训体系，未必能释放你的全部生产力，新技术也未必能尽快发挥威力；专业人做专业事，看起来是]]> <![CDATA[去跨国公司还是去创业公司]]> ]]> Sat, 21 Aug 2010 00:11:35 +0800
去跨国公司工作可能是大部分人的梦想，特别是《杜拉拉升职记》的流行，更加说明了这个现象。不过作为一个曾经尝过螃蟹的人来说，跨国公司也并非十全十美，并不是每个人都适合去跨国公司，特别是有志于钻研技术的程序员，跨国公司未必是合适的选择。

以下摘自JavaEye网站的讨论贴：
Quote
XXX 写道
小公司真他妈的操蛋
1 感觉干活就是在抢任务，无规划无文化
2 由于小公司这个平台，竞争力不行，所以利润就来源于你对员工的剥削程度
3 无任何安全感
4 积累不了任何经验和资历
还不如在大公司划水，所以在大公司划水的兄弟们，一路划好，千万不要轻易上创业公司的贼船！
以下是我的回答：

你可以去外企试试看，不过等你去了外企以后，也许你会发现，你还是怀念在小公司工作的日子，特别是对于喜欢钻研技术的人来说，去外企很可能不合适。毕竟外企的生存文化完全不一样，外企混得好，你必须懂潜规则，必须适应外企政治。小公司也不见得一昧得差，也要看运气，找到一个好老板对技术人员未尝不是很幸运的事情。
]]> <![CDATA[如何应对软件需求不明确、需求频繁更改和需求的无底洞]]> ]]> Fri, 20 Feb 2009 21:25:44 +0800 如何应对软件需求不明确、需求频繁更改和需求的无底洞

入职以来一直会遇到这种问题，也许是软件行业的死穴，任何项目如果处理不好解决不了这些问题，就相当于得了慢性绝症，不但项目的结局是死路，经手项目的每个开发人员到管理者都在经受挑战人体极限的折磨。开发人员就像交通工具，上级传达指令，他就会最高效的将之送到目的地，如果老板自己都不知道想去哪里或者不会开或者GPRS导航都不会用，就算给他一辆保时捷或者飞机都是白搭，说到这就知道为什么软件行业跳槽之频繁了。

一、问题列表：

1.客户(或上级)自己不知道自己想要什么。
2.客户需求已明确，后由于业务需要，频繁更改，更改后发现还不是想要的。
3.无底洞的需求变更和功能修改。
4.项目催的紧，本来两天的工活一天要完成，项目变成拔苗助长。
5.后期软件改成一锅粥，程序员一走，基本无人能明白需求和可以接手。


二、搜集的例子：

1.几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不]]> <![CDATA[软件项目失败原因分析]]> ]]> Sat, 20 Sep 2008 16:12:30 +0800
在KPMG的报告中，有51%的项目失控被认为与“没有指定完整的项目目标”，而核心又是我们在IT项目中最常见的一个问题——需求。作者也列出了几个常见的需求问题，包括：

1）需求过多，系统过于庞大：似乎注定了越庞大的项目需求就越复杂，也越容易失败；

2）需求不稳定，用户无法决定他们真正想要解决的问题；

3）需求模棱两可

4）需求不完整

如何做好需求管理，控制好需求变更，这在今天仍然是一个难题。

2. 拙劣的计划和评估

关键是对项目的难度和工作量评估不准确，导致项目的进度永远达不到schedule的要求，并且被无限期的拖延下去。这的确是我们在IT项目中遇到的第二个难题，似乎所有的项目的完成时间都要比预定计划推后一些，虽然不能说一定是计划和评估做的差导致的——因为项目经理还要承担着监控和控制项目进度的职责——但在我们身边的很多项目中，的确存在对项目难度和工作量估计不足，或缺少科学的度量方法的问题；而这又最终导致我们在项目的初期就已经处于“两难境地”，并逐渐进入“死亡行军”的状态。（关于“两难境地”和“死亡行军”的论述，请参见“软件开发的滑铁卢——重大失控项目的经验与教训（之一）”）。
]]> <![CDATA[疯狂代码 写给WEB2.0的站长]]> ]]> Tue, 02 Sep 2008 21:23:33 +0800
myspace火了，中国冒出更多的myspace

youtube刚刚起来，中国的视频网站就遍地开花

51拔地而起，中国出了无数的SNS

facebook则改变了中国站长的抄袭方式，不再学chianren了，校内火了
..........

当抄袭变成习惯，我想说的是，模仿，站长，你准备好了吗？

如果你打算做垃圾站，或者赚点广告费的网站，请不要点击这篇文章，我从技术角度方面谈谈WEB2.0网站的模仿问题。

当投资和流量都不是问题的时候，我想说的是，您真的一帆风顺吗？

拿SNS网站来说，当匆匆上线的2.0，当一笔笔投资砸进去的时候，当流量上去的时候，您的困惑在什么地方？

我做过多个2.0公司的技术顾问，简单的谈谈2.0公司遇到的问题(涉及隐私，我用A B C D代替)，这里就不再赘述大家众所周知的页面静态化，缓存和代码安全等问题了，有点技术的2.0公司的CTO都知道这些东西，我们谈点发展之后的问题

　　A公司

A公司做的是SNS网站，程序是两个毛头小伙子做的，目]]> <![CDATA[关于老总跨级问题]]> ]]> Fri, 29 Aug 2008 17:20:06 +0800
原主题：
程序员本来压力就很大，老板和客户跨过项目经理直接去向每个程序员问进度，就搞得压力更大了。为什么他们会这样做？项目经理怎样解决这问题？

以下为回复：

发表于：2008-08-25 09:28:241楼 得分:0
首先说明老板和客户试图了解真实的进度，其次说明他们不相信项目经理。
要解决这个问题，项目经理一定要对老板和客户说到做到，哪怕是不好的结果。说到做不到又找理由，人家当然要亲自到现场看怎么回事

发表于：2008-08-25 09:28:522楼 得分:0
这种状况很不好，对团队合作不利

发表于：2008-08-25 23:16:463楼 得分:0
管理机制问题

引用 21 楼 qiuqiupeng 的回复:
老板为什么不可以问程序员进度啊？
老板的任务就是到处走走看看。不会当老板的人才去天天和自己的经理打交道


引用 39 楼 miyimei 的回复:
看了楼上这么多网友的发帖，难道大家还没有这么个概念吗：绝对的规范和理性，是不可能的。
进度和计划再规范，老板还是可能直接问程序员进度如何，因为老板他是个人，]]> <![CDATA[什么是ERP]]> ]]> Sat, 14 Jun 2008 17:07:23 +0800 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”
丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒 烤鸭 番茄炒蛋 凉菜 蛋花汤…………，你看可以吗？”（商务沟通）
妻子：“没问题，我会准备好的，”（订单确认）
妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的菜：鸭 酒 番茄 鸡蛋作 油…………（BOM物料清单），发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，…………（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。
打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。
来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）
小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”
妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）
妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收、退料、换料）
回到家中，准备洗菜 切菜 炒菜………（工艺路线），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭堡…… （工作中心）。妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能就来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。
]]> <![CDATA[一IT人在美国的跳槽经历]]> ]]> Sat, 14 Jun 2008 17:01:49 +0800 老美是如何面试人的
猎头是何等的专业
面试前的准备－－也包括工作上的一些问题
我只能说，慢慢学吧

跳槽的典故，据我上周得到的教育，是来自三言二拍，形容当时的富家公子又喜欢上了新来的妓女而抛弃了旧的相好的行为。现在这个词就是换工作的意思了。
事情的起因是一两个月前，我因为晚上睡觉没有锁前面院子的落地窗，被房东说了一次，并因为他最近刚刚办公室被盗而把这件事情看得很严重，以终止租约威胁我必须严格保证将来不再出现这样的事情。
从他的方式，到他的言辞，我都没有觉得有任何不合适的地方，他不过是做了他不得不做的事情，而我也理所当然地感觉到非常沮丧。所以最后的结论是，我要买房子。
我找房子的过程相当简单，长话短说，两个礼拜下来，我得出结论，LA不是单身呆的地方了，真正能称得上房子的，我买得起的，在53英里之外，堵车，就是说每天需要考虑3－4小时通勤，在附近的，我不可能买得起。这个生存环境已经发展到了THE PROFESSIONALS不一定买得起房子，而不上班的受过更少教育的人可以轻易因房地产而致富，在IRVINE 20万的房子很容易三四年内就涨到70万，让人瞠目结舌。而在MARINA ]]> <![CDATA[一道有趣的题目]]> ]]> Sat, 31 May 2008 10:58:53 +0800
但结果是项目在你手上失败了！项目不但延期了25%，客户还在你的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。

情形是这样的：

o 你过去是一个很好的程序员并在去年被提拔为经理。

o 成员A是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被你的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他在项目后期的工作质量受到了严重影响。

o 成员B是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了5天病，这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验的成员帮助，他还是不能按时完成任务。

o 成员C是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成项目最困难的任务，提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试。但他声称由于A和B的延误，A的低质量结果，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。
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